Основатель и генеральный директор Know Your Team Клэр Лью уверена, что нельзя создать мотивацию у другого человека — можно лишь создать условия, в которых он мотивирует себя сам
«Мне нужно понять, как мотивировать своих сотрудников». Когда вы в последний раз думали об этом? Возможно, на прошлой неделе, когда заметили, что один из ваших прямых подчиненных тянет кота за хвост в важном для компании проекте. Или, может быть, в прошлом месяце, когда расстроились из-за того, что ваша команда не проявляла инициативу в решении проблем клиентов.
Если вам знакома хоть какая-то из этих ситуаций, вы не одиноки. Менеджеры, с которыми мы работаем и которые используют Know Your Team, часто переживают о том, «как мотивировать сотрудников», и задают мне об этом бесчисленные вопросы.
Мы, лидеры, не единственные, кто об этом думает. Сами сотрудники признают, что не чувствуют мотивации к работе так, как им хотелось бы. По данным Gallup, только 2 из 10 сотрудников полностью согласны с тем, что менеджмент мотивирует их на выдающуюся работу.
Однако этот вопрос — «Как мне, руководителю, мотивировать своих сотрудников?» — ошибочен. Он подразумевает, что мотивация — это то, что мы даем другому человеку. И это определенно не соответствует действительности.
Мотивация — это не то, что мы даем людям, мотивация — это то, что уже есть у людей. Сотрудники от природы наделены энергией, идеями, дарованиями и талантами, которыми стоит поделиться с миром. Нам, лидерам, нужно просто уйти с их пути и создать пространство для процветания этой энергии, идей, дарований и талантов.
Вопрос, который мы должны задавать себе, не «как я могу мотивировать свою команду?», а «как я могу создать среду, в которой члены коллектива могут мотивировать себя?»
Я размышляю над ответом на этот вопрос уже почти десять лет. Из исследований, которые мы собирали многие годы, бесед с лидерами, которыми мы восхищаемся, и мнений более тысячи менеджеров из нашего интернет-сообщества The Watercooler я выделила шесть моментов: что могут сделать лидеры, чтобы создать условия для мотивации сотрудников.
Исследуйте
Невозможно активировать мотивацию другого человека, если не знать, что его мотивирует. Поэтому ключевое в эффективном создании условий для сильной мотивации сотрудников в коллективе — выяснить, в чем их мотивация.
Надеюсь, вы получили представление об этом, когда нанимали их — поскольку процесс собеседования очень важен для понимания того, что движет человеком. Однако если неопределенность осталась, вот несколько вопросов, которые можно задать во время следующей встречи один на один, чтобы выяснить, что мотивирует члена вашей команды.
- Когда вы чувствовали наибольшую мотивацию в работе, которую выполняли? Почему? Что это был за проект? С кем вы работали?
- Какие три события вашей жизни, по вашему мнению, больше всего повлияли на вас и почему?
- Кем вы восхищаетесь больше всего и почему?
- Что такое мечта?
- Что бы вы хотели сказать о своей жизни через пять лет, чтобы считать ее значимой? Десять лет спустя? Что мотивирует вас больше всего?
Теперь, видя эти вопросы, вы можете подумать: «Вау, Клэр, их слишком много — я просто не смогу задать их во время личной встречи». Возможно, вы правы. Если вы никогда раньше не задавали вопросов такого плана, это, скорее всего, станет неожиданностью для подчиненного. Поэтому, если вы решите задать эти вопросы, предупредите сотрудника заранее. Вы можете сказать что-то вроде: «Я хотела бы обсудить более широкие и глубокие жизненные вопросы во время нашей следующей встречи с глазу на глаз» и поделиться примерным списком вопросов.
Вам нужно задавать эти вопросы и дальше, пока будете работать с этим человеком. Раскрытие мотивации — это не разовое, штучное явление — это постоянная и последовательная практика.
Индивидуализируйте все
Мотивация персональна. То, что мотивирует одного человека, может не мотивировать другого. Поэтому необходимы нюансы, чтобы мотивация росла, нужно как можно больше индивидуализировать эти условия — то есть соотносить проекты, цели и стимулы с тем, что мотивирует конкретного человека. Это кажется интуитивно понятным, но мы часто непреднамеренно (или совершенно неосознанно) проецируем собственные предпочтения и склонности на другого человека. Например, если вы считаете работу, ориентированную на детали, очень легкой, то предполагаете, что и другому человеку она дается легко, и продолжаете передавать ему проекты, ориентированные на конкретные данные и детализацию. Затем вы замечаете, что он не заинтересован в проекте и, кажется, не справляется, и задаетесь вопросом: «Хм, почему он не возьмется за него как следует?» Когда вы рассматриваете индивидуальную природу мотивации, ответ становится очевидным: несоответствие проекта тому, что мотивирует этого человека больше всего.
Однако иногда бывают проекты, которые нужно выполнить, и цели, которых нужно достичь, — и вы не можете подгонять или индивидуализировать их. Что тогда делать? Читайте дальше.
Создавайте выбор
Хотя вы не всегда можете индивидуализировать и идеально сопоставить проект и цели с тем, что лучше всего мотивирует человека, можно создать позитивные условия для мотивации, дав возможность выбора того, что делать. В основополагающей книге по теории мотивации «Почему мы делаем то, что делаем» Эдвард Деси описывает, как «осмысленный выбор порождает желание» и приводит к более высокому качеству решений, а также к большей мотивации и приверженности задаче. Все это показано в исследовании, которым он занимался больше 20 лет.
Например, если у сотрудника нет возможности выбрать проект, вы можете дать ему право выбрать подход к проекту. Или в другой ситуации, вместо того, чтобы назначать кому-то набор целей, можно предложить им принять участие в формировании этих целей и дать возможность выбрать одну из них. Как пишет Деси, по данным исследования, люди с большей вероятностью достигнут цели, если они активно принимали участие в выборе.
Не будьте надзирателем
Что больше всего вредит мотивации? В исследованиях было выявлено, что надзор негативно влияет на внутреннюю мотивацию. Каждый раз, когда вы ловите себя на том, что заглядываете кому-то за плечо, запоминаете, в какое время сотрудники входят или выходят из системы или приходят в офис — вы не помогаете. Вы раните.
Кроме того, подумайте о том, как подрывают внутреннюю мотивацию и негативно влияют на производительность сроки и установленные цели. Вы произвольно устанавливаете цели, чтобы создать искусственное ощущение «срочности» или «подотчетности»? Или вы пытаетесь создать благоприятную среду, которая действительно помогает человеку сделать то, что он должен?
Признайте ограничения и чувства
Иногда вы не можете создать хорошую среду для мотивации. Компания ограничена в ресурсах, или в коллективе есть токсичный человек, который тянет команду вниз, но у вас нет полномочий его уволить. Когда вы знаете, что первичных условий для сильной мотивации нет, признайте это. Поделитесь со своей командой: «Я знаю, что это отстой» или «Я так ценю, что вы это терпите», и вы продемонстрируете, насколько понимаете их точку зрения.
В своем исследовании Деси описал, что такое объяснение не слишком приятного положения дел помогает минимизировать давление, снижающее производительность. Признание плохого освобождает пространство для того, чтобы сделать что-то хорошее.
Проясните ожидания
Иногда коллектив выглядит не мотивированным, потому что его поведение не соответствует нашему собственному представлению о «высокомотивированных» сотрудниках. То есть мы, лидеры, не дали понять, как выглядит реальный результат сильной мотивации в нашей команде. Предполагает ли это, что люди двигаются быстрее? Предполагает ли это более высокое качество работы? После того, как вы определились, как выглядит продукт «более сильной мотивации», подумайте: насколько хорошо вы объяснили это своей команде? Знают ли они, какого результата от них ждут и какой продукт они должны создавать?
Недавно я брала интервью у Тима О’Рейли, основателя и генерального директора O’Reilly Media, для нашего подкаста The Heartbeat. Во время беседы он процитировал Эдвина Шлосберга: «Умение писать значит создавать контекст, в котором могут мыслить другие люди». Тим заверил, что эта цитата применима и к лидерству:
«В каком-то смысле, будучи лидером, вы пытаетесь создать контекст, в котором могут действовать другие люди».
Это очень подходит к вопросу мотивации сотрудников. Когда вы как лидер пытаетесь понять, как мотивировать сотрудников, вы действительно стараетесь создать контекст, в котором они могут действовать. Вы создаете среду для своей команды, чтобы они могли мотивировать себя.
Начните с этих шести рекомендаций. Вы можете создать этот контекст как лидер.
Материал подготовил
Руководитель КОНСАЛТИНГОВОГО ЦЕНТРА®
Рoмaн Зaйцeв
